實習記者/鄧文妍
如果說優秀的企業一定比企業家活得更為長久的話，那麽職業化管理就是企業長生不老的唐僧肉。
《華夏時報》報道，2011年12月31日日照鋼鐵集團控股集團有限公司董事長兼總經理杜雙華宣布辭去日鋼集團總經理職務，以董事長身份擔任總裁，跟隨杜雙華多年的副總以上的管理團隊全部調整，日鋼集團的管理交由新經營團隊負責。作為國內第二大民營鋼鐵企業，杜雙華的交權實屬史無前例，其目的也是為了將日鋼從家長製向職業經理人製轉變。中國民營企業在外部市場逐漸法製化，內部製度日趨規範化的企業生態環境中，企業家們逐漸向職業經理人們敞開懷抱。但是蜜月苦短，隨之而來的企業家與職業經理人的戰爭也硝煙四起，紛爭不斷。杜雙華此役能否成功有待時間檢驗，但曾經發生過的紛爭或可成為鏡鑒。
關鍵詞一：權力
權力的授受是引發企業家與職業經理人紛爭的首要雷區。在企業仍以企業家人治為主導的生態環境中，職業經理人權力的大小取決於企業家對職業經理人的信任程度，信任成了企業家與職業經理人合作的首要基石。但美國學者福山在《信任》一書中尖銳地指出, 華人社會是一個低信任度的社會, 由於華人企業家隻信任與自己有血緣關係的人, 而不信任家族和家族以外的人, 所以沒有職業經理人階層形成, 也就形不成大企業。
沒有信任的土壤自然就不會有充分的授權，這一點在陳曉與黃光裕的合作之路中體現得尤為明顯。據《環球企業家》報道，入主國美之後的陳曉的權力並不大，國美有一套嚴密的授權體係，僅對權力的劃分就有十多種，包括召集權、動議權、上報權、建議權、審核權、審批權、否決權、備案權、知情權、監督權、發表權等，其中80%的授權轉交給了決策委員會。最終國美由三部分掌控：黃光裕負責企業戰略、資本運作和發展規劃；由王俊洲、李俊濤等七人組成的決策委員會，負責幾乎所有日常的和戰術性決策；而黃光裕更希望總裁陳曉能發揮自己在行業的經驗和威望，協調好企業各部門人際關係，這對於曾經是永樂老板並擁有行業抱負的陳曉來說，顯然不夠。
黃光裕身陷囹圄之後事態發生了變化，國美麵臨資金鏈斷裂的危險，陳曉正式出任國美董事會主席，引入貝恩資本力挽狂瀾，緊接著推出管理層期權激勵計劃，此舉與黃光裕的權力邏輯相抵牾，亦瓦解了老板與總經理之間的信任，紛爭由此爆發。
當法律製度並不完善時，企業家與職業經理人間的信任出現了一個難解的矛盾：我對你越信任, 我給你的權就越大；另一方麵, 我給你的權力越大, 我對你越不信任。黃光裕所擔心的是失去國美的控製權，不過如果在美國這種擔心可能會顯得多餘。美國的公司章程中有專門的創始人保護條款，即創業股東的股權不管被稀釋到什麽程度，都要占據或由其提名的人占據董事會的多數席位。
關鍵詞二：利益
巴菲特關於合格經理人有3條永恒的信念：熱愛自己的公司，像所有者那樣思考，廉潔奉公且才華橫溢。職業經理人是靠出售知識和服務得到報酬，付出的是“知本”而非“資本”。但是付出“知本”之後，職業經理人卻更希望獲得資本，而非簡單的金錢。因為隻有當職業經理人的報酬與企業發展同氣連枝的時候，職業經理人才會像巴菲特所說的那樣“像所有者那樣思考”。特別是當職業經理人對企業傾注了很多心血、精力，對企業有著不亞於所有者的感情時，這類紛爭極易出現。
現在已經是一名加州投資客的段永平，亦是步步高與OPPO背後的大老板。90年代他把小霸王從負債累累做到產值逾十億，適時他認為企業必須有更先進的激勵機製，否則會失去發展的原動力。因此他向上屬公司怡華集團提出企業進行股份製改革的要求，但遭到了拒絕，由是段永平在1995年7月提出辭職，帶著一批骨幹集體出走。
而經曆過陸華強出走事件的創維創始人黃宏生似乎吃一塹長一智，在其2004年11月至2009年7月失去自由期間，創維的張學斌、楊東文等職業經理人非但沒有覬覦黃宏生的控製權而且在他出獄時，他的個人資產已增值了十倍，張學斌等幾百位職業經理人也因為期權激勵而收獲頗豐。原來，早在2000年，創維數碼香港上市之初，黃宏生就拿出了15%的股權讓公司骨幹持股，之後又采取了員工持股的措施。擁有幾千萬股期權的張學斌等職業經理人已然十分滿足，不會再覬覦公司的控製權。難怪有創維高管開玩笑說“（與職業經理人的關係），黃光裕家族表現出的是小學生的水平，而cq9电子平台黃老板是研究生的水平”。
關鍵詞三：業績
業績是體現職業經理人價值最直接的證據，但是當企業主們唯經理人的業績論高下時又會把經理人逼到一個兩難的境地，一方麵是追求市場的擴張提高短期的業績，另一方麵企業有自身發展的過程，特別是在一個蛋糕劃分已然成型的市場，再想有質的突破何其艱難。於是很多職業經理人踩界甚至越界的短視行為時有發生，有時甚至危害公眾利益。
2011年6月，沃爾瑪中國區首席營運官羅世誠、高級營運總監向國榮及首席財務官羅睿瀾3位高管因虛報43億元人民幣購物卡銷售數據而“被辭職”，據業內人士分析，近來過高的考核目標可能是導致沃爾瑪高管出現銷售數據作假問題的真正原因。大連海事大學教授史憲文這樣形容麵對高業績壓力的職業經理人們的心態：“其實在諸葛亮接受周瑜3天造十萬支箭的任務時，他未必已經對草船借箭的方案胸有成竹，但是他必須接受這個任務。因為如果他接受了，還可以當3天的“CEO”,事情就有可能出現轉機；如果他不接受，就隻有立馬下課這一種結局。”
2011年末，蒙牛產品被檢出含有致癌物黃曲黴素超標再次成為人們口誅筆伐的對象，人們不禁要問，為什麽又是蒙牛？其實相較於蒙牛質量出問題的速度，更快的是蒙牛擴張的速度。郎鹹平撰文指出：“蒙牛的急速發展與增長，其實與外資有千絲萬縷的微妙關係。外資在2002年首輪投資中曾訂下投資條件，要求蒙牛一年內達到一個雙方設定的增長目標，否則牛根生便有可能要拱手相讓蒙牛控製權予外資，可幸蒙牛管理層在2003年已達到目標，稅後盈利有2.3億元，暫時保住了蒙牛的控製權。 但外資在2004年蒙牛上市前又與牛根生協議新的增長目標，據外界流傳，增長目標為2004年至2006年的盈利複合年增長率50%，即是說蒙牛在2006年的稅後盈利要不少於7.8億元，以此計算年銷售額要有138億元。”
如此飛速的發展與擴張，難怪企業管理層漠視質量而市場先行，當造假的成本低廉而盈利又遠遠超過小概率風險帶來的影響，鋌而走險似乎成了一個理性經濟人麵對市場的合理選擇，追求質量反而會降速危及利益，此情此境試問有幾個職業經理人會在乎所謂的“道德血液”？
企業何處去
企業家命運與職業經理人命運之外，cq9电子平台更關注企業的命運。但似乎此起彼伏的紛爭讓家族企業對職業經理人心存芥蒂。今年1月，中國民（私）營經濟研究會家族企業研究課題組發布了首份 《中國家族企業發展報告》，調查顯示，目前多數家族企業處於所有權與控製權相統一的狀態，公司總裁、總經理主要由企業主本人及家族成員擔任。在本次調查中，僅有253家受訪家族企業 （約占調查總數的7.9%）的總裁或總經理由職業經理人擔任。不過家族企業的戒心難擋中國職業經理人隊伍的發展。近日中國企業聯合會發布的《中國職業經理人調查報告2011》顯示中國的職業經理人的職業化取得了顯著進步，一方麵在企業主要領導、副職領導和部門經理中，31至40歲的職業經理人占比為56.6％、49.2％和60.1％，而40歲以下的職業經理人分別占到民企、外企和國企職業經理人隊伍的77％、75.3％，說明民企外企中的職業經理人更加年輕化；另一方麵是企業高層職業經理人高學曆(學位)趨勢明顯，其中管理專業占比較高，管理工作趨於專業化。
中國職業經理人隊伍逐漸發展壯大的同時，中國第一代的創業者卻正在變老，《中國家族企業發展報告》數據顯示，我國家族企業主平均年齡為45.91歲，45歲及以上的企業主占總樣本數的一半以上，其中50歲及以上的企業家占調查總數的三分之一。報告推斷，未來5至10年家族企業將迎來曆史上規模最大的一次家族傳承。
在曆經了狼奔豕突的草創時期，中國的創業大佬們的目標也由打江山轉變為守江山，不管是被動還是主動，想保基業長青就必須正視家族企業的職業化管理問題。北京大學教授張維迎認為，任何一個企業要成長壯大, 成為一個有持久競爭力的存在體, 就要由一個隨機性的機會主義的創造變成一個深思熟慮的戰略性的規劃的創造, 就需要由企業家控製的企業變成職業化管理的企業。如果說優秀的企業一定比企業家活得更為長久的話，那麽職業化管理就是企業長生不老的唐僧肉。 如何進行職業化管理？張維迎認為，首先, 管理是靠法治而不是靠人治, 即企業內部是法治的組織而非人治的組織。尤其是規則對老板本身的約束。第二, 要靠程序和規則來管理企業, 而非興趣、感情。第三, 在職業化管理的企業, 一個人是靠能力和品德取得你的崗位, 而不是靠他的出身和關係。最後職業經理人是靠出售知識和服務得到報酬, 而不是靠出售產品得到報酬。
